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• 内容简介
在审阅一份合并资产负债表时，一个敏锐的观察者可能会发现一个有趣的现象：报表中的“长期股权投资”科目，其明细似乎全部都是对那些“说了不算”的联营企业或合营企业的投资。
• 标签： 合并报表
“预算”，这个词对于企业管理者来说，既熟悉又陌生。熟悉，是因为几乎每个企业都在做；陌生，是因为真正能把它做好、用好的，却寥寥无几。在很多公司，预算管理演变成了一场年度的“数字游戏”：业务部门为了争取资源而夸大需求，财务部门为了控制平衡而大刀阔斧地削减，最终形成的预算文件，被束之高阁，直到年底才被翻出来“算总账”。
• 标签： 全面预算管理
“又要定明年的预算指标了，这关系到我们部门的年终奖，这次可得好好争一争！”——这或许是每年预算季，企业内部最真实的声音。当预算指标与年终奖金直接挂钩，预算编制就很容易演变成一场部门间的“零和博弈”，大家相互扯皮，耗时数月，只为争取一个“好看”的考核指标。
在企业集团的资本运作中，“同一控制下的企业合并”是一种常见的情形，例如，母公司将下属的一家子公司划拨给另一家子公司。当这种合并发生时，财务人员面临的不仅仅是当期报表的合并，一个更棘手的挑战随之而来：比较期间的合并报表应该如何编制？
在企业扩张的版图中，以非货币性资产（如固定资产、无形资产）对外投资设立子公司或换取其他公司的股权，是一种常见的战略操作。这便引出了一个让许多财务人深思的问题：母公司投出的这台设备，在它“离家出走”后，在合并报表这个“大家庭”的账本里，到底应该以什么身份出现？
“业财融合”，这个词在企业管理界几乎无人不晓，但真正能将其落地生根的企业却寥寥无几。尤其在预算管理这个核心领域，我们看到的场景往往是：业务部门在前线“冲锋陷阵”，财务部门在后方“闭门造车”。
在合并财务报表的编制过程中，内部交易抵消是一项基础且核心的工作。当我们做一笔“借：应付账款，贷：应收账款”来抵消集团内部的债权债务时，一个更深层次的、极具挑战性的问题便浮出水面：这笔抵消分录使得应付账款和应收账款在合并层面的账面价值变为零，但它们的计税基础（即税务上认可的价值）却依然存在。这便产生了可抵扣暂时性差异和应纳税暂时性差异。
提到企业预算，很多人第一反应就是：“这是财务部门的事”。没错，财务部门确实是预算管理的核心推动者，但如果认为预算只是财务的“独角戏”，那就大错特错了。一个成功的全面预算管理，更像是一场盛大演出的“总导演”，而财务管理部门，正是那位手握剧本、协调各方、确保演出成功的“总导演”。
在合并财务报表的学习与实践中，有一个问题常常让财务人陷入深思，甚至成为一道“心结”：为什么在合并抵销时，我们只抵销当年的母公司投资收益和子公司的利润分配，而对于以前年度形成的部分，却似乎“置之不理”？
“我们花了两个月，辛辛苦苦编出来的预算，到了第二季度，就跟实际情况差了十万八千里！” 这句话，几乎是所有预算管理工作者心中的痛。预算编制，作为整个预算管理链条的起点，无疑是最耗费心力的环节。从数据收集到反复沟通，再到模型测算，每一个环节都凝聚着财务团队的心血。
在数字化转型加速推进的今天，软件研发的规范化、标准化与高质量已成为企业核心竞争力的关键支撑。CMMI（软件能力成熟度模型集成）作为国际公认的软件研发能力评估权威标准，是衡量企业研发管理水平与产品质量保障能力的重要标尺。
